作為服裝市場星星之火播種者的總代理，如今卻陷入了腹背受壓的尷尬境地。因此，在最近一兩年間，很多總代理(以下簡稱“總代”)都陷入了困頓，總是在一次次的抉擇，一次次的嘗試，那么，服裝總代如何走出這種困境呢？

隨著市場競爭的不斷加劇，很多當(dāng)時催生區(qū)域總代理的主客觀條件都發(fā)生了很大的變化，當(dāng)時的必要條件在今天已經(jīng)多余，那么——

環(huán)境變了，服裝總代理的出路在哪？

引子

某品牌是一個從批發(fā)轉(zhuǎn)型過來不久的新服裝品牌，其現(xiàn)任老板是企業(yè)年輕的第二代領(lǐng)導(dǎo)者L。L接手后不久就開始著手企業(yè)轉(zhuǎn)型，為了迅速建立終端網(wǎng)絡(luò)和減少轉(zhuǎn)型帶來的資金風(fēng)險，企業(yè)轉(zhuǎn)型后除了在根據(jù)地自建門店做樣板市場外，前期一律借用代理商之手以批量的速度很快建立起較為密集的終端網(wǎng)絡(luò)，這些代理商沿用了一批素質(zhì)較好、有一定品牌意識的老批發(fā)代理商，同時又補充了一批新代理商作為砍掉的老代理商的替補。L利用代理商的快速拓展能力和加盟商的巨額資金，成功地在最短的時間內(nèi)把店鋪開到了全國極大部分地區(qū)。

但是很快，L就發(fā)現(xiàn)了問題的存在，那就是管理沒能跟上，假手代理商管理的市場無法做得更精細，很多政策無法完整落地，很多推廣及促銷活動更是沒法執(zhí)行到位，使得企業(yè)想發(fā)力，卻又力不從心。

總代理的困境

近幾年，隨著服裝市場競爭的日益激烈，越來越多的服裝加盟商和代理商抱怨生意越來越難做，運作費用不斷攀升，銷量提升卻越來越難，競爭內(nèi)容不斷細化，對服裝產(chǎn)品本身以外因素的要求越來越高，在這樣的大環(huán)境影響下，原先很多采用復(fù)式銷售模式的服裝品牌廠家紛紛走上了“渠道扁平化”的改革之路，高舉決勝終端的旗幟，堂而皇之的來革服裝代理商的命,以壓縮渠道費用，加強對終端的控制。這種現(xiàn)象被很多人形容為：代理商含辛茹苦拉扯大的“孩子”，被“親生父母”無情帶走。

“渠道扁平化”按廠家渠道策略不同可分為兩種情況，一類是有些廠家直接取消代理，不斷增加直營比例，另外一種，取消區(qū)域總代理，廠家直接面對終端客戶(經(jīng)銷商)。

而作為區(qū)域總代理，一方面要承受廠家的壓力，另一方面，由于下游終端客戶自身羽翼日漸豐滿，利潤空間日漸狹小，要求獨立的呼聲越來越強，因此作為服裝市場星星之火播種者的總代理，如今卻陷入了腹背受壓的尷尬境地。因此，在最近一兩年間，很多總代理(以下簡稱“總代”)都陷入了困頓，總是在一次次的抉擇，一次次的嘗試，那么，服裝總代如何走出這種困境呢？

特殊時期產(chǎn)生的總代理

既然要探討總代今后的路，那么有必要先簡單了解產(chǎn)生總代的原因和目前很多總代需要解決的問題。

簡單來講，區(qū)域總代理是服裝行業(yè)初期粗放型管理的一種具體表現(xiàn)，從它一誕生就賦予他很大的自由和很多的使命。

首先，總代是廠家在區(qū)域市場上的物流中心。由于中國地域遼闊，物流配送網(wǎng)絡(luò)很不完善，而區(qū)域總代基本都處在當(dāng)?shù)厥袌龅慕煌屑~，因此，通過總代將大單貨品化為小單分發(fā)給終端客戶，可以給廠家和零售客戶節(jié)省很大的配送成本和人力。

其次，總代是廠家的銷售外包。早先的服裝生產(chǎn)廠家，多半沒有自己成熟的銷售隊伍，有些甚至完全沒有銷售人員，因此，區(qū)域總代就是廠家在當(dāng)?shù)厥袌龅匿N售排頭兵，獨立完成招商、鋪貨等一系列動作。而且由于總代一般都在當(dāng)?shù)厥袌鲈芏嗄?，積累起來的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)是任何一個服裝廠商都無法取代的，而在中國市場上做事情，連一些跨國公司不得不都承認，關(guān)系是至關(guān)重要的。因此在進駐一些重要網(wǎng)點的時候，總代的關(guān)系往往起到了決定性的作用。

第三，總代是廠家的穩(wěn)壓器。很多服裝生產(chǎn)廠家，尤其是女裝企業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期的資金和出貨量都很有限。而總代客戶相對而言都有一定的資金實力和銷售網(wǎng)絡(luò)，因此，在這種情況下，總代客戶就成為一些生產(chǎn)企業(yè)的衣食父母和整體業(yè)績的中流砥柱。

第四，總代是廠家在區(qū)域市場的管理平臺。同樣是由于國內(nèi)市場地域遼闊，如果品牌廠家自己負責(zé)終端網(wǎng)點的管理和后期維護，品牌廠家需要耗費巨大的人力和財力，光每年的出差費用有些企業(yè)就已經(jīng)達到幾十萬甚至上百萬，維護人員也都疲于奔命。而終端客戶卻始終在抱怨，一年難得見到一次公司人員。而總代負責(zé)的是區(qū)域市場，能更及時的發(fā)現(xiàn)所轄區(qū)域市場里所發(fā)生的問題，在更短的時間進行處理，而且更經(jīng)濟。

第五，總代是廠家和下游終端客戶的風(fēng)險緩沖器。這里所指的風(fēng)險可分為兩種層面，一個層面是經(jīng)營風(fēng)險，關(guān)系服裝生意是否賺錢的因素除了銷售量以外就是庫存，因此，在銷售指標(biāo)和庫存量方面，總代可以通過本區(qū)域內(nèi)的相互調(diào)劑化解一部分上游廠家和下游終端客戶的壓力。另一層面是運作風(fēng)險，服裝行業(yè)由于受西方成熟操作理念影響比較快，雖然行業(yè)內(nèi)企業(yè)整體操作實力和從業(yè)人員素質(zhì)還比較低，但現(xiàn)在幾乎所有的品牌廠家都已經(jīng)在要求終端客戶做形象店(柜)，大肆宣揚加盟。其實，品牌專賣、加盟等不光是對終端網(wǎng)點提出更高的要求，而且更重要的對品牌企業(yè)自身也有提出了更為苛刻的要求。比如需要有更精準的定位、更豐富的產(chǎn)品線、更完善的形象等等。那么，在品牌廠家沒有完全具備這些能力的時候，貿(mào)然推加盟，上專賣對雙方的運作風(fēng)險都比較大，這時，總代的有些看似不規(guī)范，比較靈活的操作方式，給了整個分銷鏈一個緩沖的過程。

角色轉(zhuǎn)變已成當(dāng)務(wù)之急

隨著市場競爭的不斷加劇，很多當(dāng)時催生區(qū)域總代理的主客觀條件都發(fā)生了很大的變化，當(dāng)時的必要條件在今天已經(jīng)多余，當(dāng)時需要總代完成的使命，現(xiàn)在也可以通過其他方式完成。比如物流行業(yè)在這幾年的迅猛發(fā)展，大家有目共睹；很多品牌廠家在經(jīng)歷了近十年的市場洗禮之后，逐漸成立和完善了銷售團隊，也完成了初步的資金積累等等因素都在改變，再加上，很多區(qū)域總代在危機到來之前并沒有意識到問題所在，沒有及時進行自我調(diào)整，因此，很多問題也隨之突顯。

鱷魚恤進入**市場已經(jīng)多年，在很長的一段時間內(nèi)，它所采取的都是區(qū)域總代理模式。而從2006年開始，新任領(lǐng)導(dǎo)者林煒珊對這個模式做出調(diào)整：逐步取消代理，增加直營店。

作為這一決策的執(zhí)行者，鱷魚恤廣州分公司總經(jīng)理梁峰這樣解釋：“很難找到一個比較好的區(qū)域總代理，因為很多代理都比較短線的，品牌是我們自己的，而且我們要讓鱷魚恤這個牌子繼續(xù)做下去，成為百年品牌。”

在梁峰看來，代理制最明顯的一個弊端是代理商在貨品配置上會出現(xiàn)問題。比如鋪一個商場專柜需要價值100萬元的貨，代理商通常只會鋪20萬，所以經(jīng)常會出現(xiàn)斷碼，貨量不夠的情況。“而公司自己做的話100萬的專柜我們可能會鋪200萬的貨，這樣銷售就容易沖得出來。”