歐通國：ITAT集團(tuán)老板，廣東人，1990年曾經(jīng)創(chuàng)立紅極一時(shí)的“金盾”服裝品牌。

精明的企業(yè)家，不僅能賺錢，還能省錢。而有些時(shí)候，省錢更是發(fā)展擴(kuò)張的前提條件。ITAT國際品牌的老板歐通國，在經(jīng)歷兩次生意失利后找到了成本控制的訣竅；經(jīng)過他的調(diào)配，居然能將旗下品牌店的國際名品，賣出會(huì)員價(jià)格！他是如何做到的，讓我們讀讀他的財(cái)富經(jīng)。

歐通國先生曾經(jīng)是深圳服裝界的風(fēng)云人物。他二十世紀(jì)80年代初到深圳闖天下，靠代理國外品牌起家。經(jīng)過10年奮斗，積累了大量的銷售經(jīng)驗(yàn)，上世紀(jì)80年代，他一手創(chuàng)辦金盾男士服裝品牌，做央視廣告，建***，使“金盾”品牌紅遍中國；1998年，“金盾”成功在香港上市，成為中國較早創(chuàng)立者在香港上市的本民營企業(yè)。

歐通國先生事業(yè)的第二波，是2000年他代理了法國的“幸運(yùn)”品牌服飾。但因?yàn)榉N種原因，歐先生的兩次事業(yè)波峰都先后遇到挫折—由于對(duì)資本市場(chǎng)不熟悉，金盾在上市后被國際游資惡意收購。而“幸運(yùn)”開市時(shí)也不幸運(yùn)，當(dāng)時(shí)的裝市場(chǎng)風(fēng)起云涌，開始劇烈洗牌，“幸運(yùn)”最后因?yàn)榻?jīng)營不善轉(zhuǎn)手賣與他人。

連續(xù)兩次失利使歐先生不得不認(rèn)真反思過去的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。2003年，他經(jīng)過一年多市場(chǎng)調(diào)研，創(chuàng)立ITAT國際品牌服裝會(huì)員店，并以脫胎換骨的經(jīng)營模式重新崛起。從2004年9月16日靠前家ITAT會(huì)員店開設(shè)到2005年11月為止，ITAT在全國已經(jīng)開設(shè)了51家大型連鎖會(huì)員店……一個(gè)新的商業(yè)帝國又重新回到歐通國的棋盤上。

歐氏生意經(jīng)

［擴(kuò)張戰(zhàn)術(shù)］會(huì)員店——超市聯(lián)盟——降低成本

ITAT采用的擴(kuò)張模式，仍然是以會(huì)員制的方式，開設(shè)全國連鎖大型賣場(chǎng)，集中經(jīng)營國際品牌服裝。目前ITAT已在全國重要省市建立起擁有51家連鎖會(huì)員店的銷售網(wǎng)絡(luò)。

但是，歐通國更重視的是與大型百貨超市進(jìn)行聯(lián)盟。最近，ITAT集團(tuán)已經(jīng)和中國主要的區(qū)域性百貨商店及超市連鎖經(jīng)營商形成了戰(zhàn)略性聯(lián)盟，包括華潤萬家、人人樂、新一佳和北京華聯(lián)。進(jìn)駐這些店鋪為ITAT未來的快速發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。ITAT的動(dòng)作還吸引了國際性零售商沃爾瑪?shù)淖⒁?，進(jìn)駐沃爾瑪分布于中國47個(gè)營業(yè)場(chǎng)所的事項(xiàng)已經(jīng)到了最后的談判階段。

歐先生分析道：隨著ITAT會(huì)員店數(shù)量的增長(zhǎng)，集團(tuán)總體費(fèi)用分?jǐn)傊狄搽S之降低，規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來成本的降低，以及集團(tuán)與供貨商和業(yè)主談判地位的提高，盈虧平衡點(diǎn)將會(huì)產(chǎn)生質(zhì)的變化。

［生產(chǎn)戰(zhàn)術(shù)］控制品牌——貼牌生產(chǎn)——降低成本

2003年，經(jīng)過一年多的市場(chǎng)調(diào)研，歐通國首先采取先代理后收購的形式，把法國國際商標(biāo)集團(tuán)（中國香港）有限公司和歐洲服裝集團(tuán)（亞洲聯(lián)盟）有限公司下屬30多個(gè)品牌（分屬意、法、英、美、澳洲等國）控股并購最終納入ITAT國際品牌服裝會(huì)員店名下。

因?yàn)槭紫瓤刂屏似放?，使得ITAT可以把產(chǎn)品外包給各廠家生產(chǎn)，減少中間環(huán)節(jié)，采取規(guī)模采購降低成本，以最實(shí)惠的價(jià)格供給消費(fèi)者價(jià)廉質(zhì)優(yōu)的服裝。

［管理戰(zhàn)術(shù)］擺脫商場(chǎng)——零庫存——降低成本

管理不善的失敗曾給歐先生留下了慘痛的教訓(xùn)，現(xiàn)在的他已經(jīng)有了一整套成熟的管理思想?，F(xiàn)在的ITAT集團(tuán)，管理層采取垂直式管理架構(gòu)；店面管理引入電子管理監(jiān)控體系和高效率的ERP和POS系統(tǒng)，使深圳總部可以隨時(shí)對(duì)各分店進(jìn)行遠(yuǎn)程監(jiān)控；資金流管理則改變了傳統(tǒng)的資金回收模式——傳統(tǒng)商業(yè)運(yùn)營模式中的收入是由百貨商場(chǎng)經(jīng)營商掌控并于一定時(shí)間后償付的——而集團(tuán)通過和商場(chǎng)經(jīng)營商的談判，對(duì)每家ITAT分店的日銷售收入資金有絕對(duì)的掌控權(quán)，能充分做到資金的快速流轉(zhuǎn)，增加資金的利用效率，這種合作方式，在華潤萬家首開先河。

更重要的是，依靠ERP和POS系統(tǒng)，ITAT集團(tuán)基本實(shí)現(xiàn)了零存貨或固定商品成本，這兩方面的因素均對(duì)傳統(tǒng)零售商的盈利能力構(gòu)成重大的挑戰(zhàn)。ITAT這種獨(dú)特創(chuàng)新的運(yùn)營模式將幫助集團(tuán)有效地控制資金流，將運(yùn)營成本和運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)降到最低，并最終幫助集團(tuán)獲得比同行更好的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。