最近鞋服行業(yè)內(nèi)有個(gè)很熱的話題，即所謂“后庫存時(shí)代”電子商務(wù)和傳統(tǒng)品牌商在管理方法上的更新問題。

“比起累死累活做成1家成交1億的旗艦店，品牌商寧肯要10家成交1000萬的分銷店。”這是廈門又一城軟件的創(chuàng)始人麥佩雨在談及電商分銷話題時(shí)發(fā)出的感觸。當(dāng)品牌商在新的零售業(yè)態(tài)中開始重新審視網(wǎng)絡(luò)渠道的價(jià)值，平臺(tái)方和服務(wù)商又是如何應(yīng)對(duì)的?他們?cè)诠餐诖€上供銷體系與線下經(jīng)營(yíng)布局的殊途同歸，而非分道揚(yáng)鑣。

最近鞋服行業(yè)內(nèi)有個(gè)很熱的話題，即所謂“后庫存時(shí)代”電子商務(wù)和傳統(tǒng)品牌商在管理方法上的更新問題。

2013年4月17日，平臺(tái)方、品牌商、服務(wù)商和媒體在泉州相聚，討論線下商品零售和電商渠道分銷這兩個(gè)話題。但與一兩年前大量的“線上線下渠道沖突”言論相比，各方如今已在考慮如何優(yōu)先利用網(wǎng)絡(luò)渠道。

“平臺(tái)的爆發(fā)式成長(zhǎng)有目共睹，傳統(tǒng)企業(yè)再不開始均衡渠道就要落后于時(shí)代了。”麥佩雨也參加了此次名為“鞋服行業(yè)高峰論壇”在泉州的聚會(huì)，他認(rèn)為電商行業(yè)自2013年起將真正實(shí)現(xiàn)規(guī)范、有效、快速、智能的一面。

重新審視過程的緣起，包含行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及企業(yè)經(jīng)營(yíng)者理念的變化

中國(guó)零售業(yè)如今正面臨兩個(gè)困境：一是外貿(mào)持續(xù)低迷導(dǎo)致貨品積壓，而傳統(tǒng)企業(yè)本身的商品規(guī)劃又跟最新潮、快速的互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)者的喜好相脫節(jié)，供需很難匹配。二是國(guó)內(nèi)消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)度降低，不斷在線上追逐價(jià)格的洼地，商品與價(jià)格的地域區(qū)隔被拉平。

根據(jù)紡織服裝業(yè)多家上市公司的財(cái)報(bào)顯示，整個(gè)2012年，鞋服行業(yè)的庫存同比增長(zhǎng)約為6.76%，線上仍扮演著清庫存的重要角色，但對(duì)價(jià)格體系和商品規(guī)劃方面的控制相對(duì)較弱。

去年天貓“雙十一”為業(yè)界帶來的利好消息是，電子商務(wù)零售平臺(tái)已從早期的單一重視訂單處理能力，開始向商品規(guī)劃、分銷體系、ISV開放平臺(tái)等工作重心轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)企業(yè)也在研究大品牌+大平臺(tái)的戰(zhàn)略，希望改變往日電商行業(yè)零散、混亂、沖突的不規(guī)范局面。

如此多的矛盾沖突、期待憧憬以及有效或無效的解決辦法，歸因于沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可供學(xué)習(xí)。

“泉州這座城市是線上線下渠道沖突經(jīng)歷的現(xiàn)實(shí)典型，有很大的參考價(jià)值?！鄙谄翁?，對(duì)同鄉(xiāng)的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷感同身受的麥佩雨提到了三點(diǎn)現(xiàn)狀：

靠前，早期依靠傳統(tǒng)分銷商發(fā)展的線下品牌老板，的確很難割舍線下的經(jīng)銷體系，因?yàn)樗麄兪羌绮⒓绱蛱煜碌墓餐瑧?zhàn)友，而大家對(duì)線下分銷商這個(gè)角色也存在一定的誤讀，尤其是主流的電子商務(wù)人士認(rèn)為早應(yīng)該拋棄傳統(tǒng)落后的他們，線下隨之而來的反彈必然很嚴(yán)重。

第二，電子商務(wù)在2012年已經(jīng)接近6%的GDP占比，傳統(tǒng)企業(yè)主沒人會(huì)不眼紅，再不上線就會(huì)跟不上時(shí)代。

而對(duì)于泉州的這些鞋服巨頭來說，最期待解決的核心問題其實(shí)是對(duì)于可大量出貨的暢通分銷渠道的需求。用麥佩雨的話來說就是：“寧肯要10家成交1000萬的店鋪，也不要1家成交1億的店鋪?！边@就好比廣告系統(tǒng)中的廣告投放頻次和曝光強(qiáng)度的配合問題，品牌商寧要高頻次，也不要高強(qiáng)度。

第三，O2O戰(zhàn)術(shù)即便能解決線上線下的矛盾，但能否反向地影響到企業(yè)線下的產(chǎn)品規(guī)劃、資金投入、庫存管理等方向性指標(biāo)，從而將供應(yīng)鏈改造得更適合現(xiàn)在的市場(chǎng)需要?安踏CEO丁世忠認(rèn)為，需要給線上一個(gè)重新的定位，而不僅僅是O2O模式那么簡(jiǎn)單。

當(dāng)然，在大量出貨和提高效率的同時(shí)，線上零售還應(yīng)該具有反向地利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對(duì)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的改造意義。正是這樣的需求才對(duì)ISV的軟件開發(fā)提供了大量的機(jī)會(huì)。

“但剛開始的時(shí)候，平臺(tái)也少，經(jīng)驗(yàn)也少，大家都從直營(yíng)開始，傳統(tǒng)企業(yè)接觸電商的靠前步就是開天貓旗艦店，都是賣庫存?！币虼嗽邴溑逵昕磥?，“渠道運(yùn)營(yíng)”是個(gè)很新的名詞，基本上是從2013年開始喊起來的。

多渠道的優(yōu)勢(shì)在于盤活供銷體系，降低銷售風(fēng)險(xiǎn)，擴(kuò)大品牌的曝光度。仔細(xì)看來，這樣的線上分銷體系需求正是跟傳統(tǒng)企業(yè)在過去二三十年費(fèi)盡心思所做的“省代”、“加盟商”制度所匹配的。因此分銷平臺(tái)表面上看是一套全新的IT系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)工具，更多的則是電子商務(wù)和傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式結(jié)合的戰(zhàn)略考慮。

整個(gè)4月對(duì)于麥佩雨來說是相當(dāng)忙碌的一個(gè)月，作為天貓大賣家背后的ISV支持方，他認(rèn)為分銷的時(shí)代已經(jīng)到來了?！熬€上線下是個(gè)殊途同歸的過程，盡管是兩種不同形態(tài)的零售過程，但最終都是要解決供應(yīng)鏈控制的問題，而控制的過程不僅要保證通暢，還要持續(xù)提供附加價(jià)值?！丙溑逵暾f。

因此，供銷體系相當(dāng)于B2C流程標(biāo)準(zhǔn)化的核心應(yīng)用層，在此基礎(chǔ)上才能衍生出其他細(xì)分的應(yīng)用。

全鏈路供應(yīng)鏈的實(shí)質(zhì)及供銷的核心訴求

在如今的電子商務(wù)供應(yīng)鏈體系中存在多種角色，比如生產(chǎn)商、批發(fā)商、品牌商、服務(wù)商與B類賣家和C類賣家。同時(shí)全鏈路供應(yīng)鏈還包含多個(gè)核心階段，比如生產(chǎn)、批發(fā)、零售、營(yíng)銷、CRM、物流倉儲(chǔ)、財(cái)務(wù)對(duì)賬、數(shù)據(jù)反饋等。

“像是在坐過山車，沖突太大了?！比绾谓鉀Q傳統(tǒng)與電商結(jié)合時(shí)的痛點(diǎn)，比如渠道沖突、風(fēng)險(xiǎn)控制、協(xié)作性、公平與規(guī)范問題，包括價(jià)格、代理權(quán)、產(chǎn)品等，是不可避免的難題。麥佩雨稱：“未來我們一定會(huì)做到?jīng)_突減少，發(fā)貨速度也更快，當(dāng)物流體系大爆炸的時(shí)候，就不會(huì)存在發(fā)貨困難?！?

因此全鏈路供應(yīng)鏈的核心訴求，是意圖達(dá)到以下幾個(gè)目的：

1.品牌商、平臺(tái)、ISV互相激勵(lì)更新管理方式。

2.均衡線上線下渠道。

3.各種渠道的通暢和對(duì)流程的控制力加強(qiáng)，包括訂單處理、商品規(guī)劃、財(cái)務(wù)對(duì)賬、客戶關(guān)系管理。

4.線上數(shù)據(jù)反哺線下供應(yīng)鏈。

由于品牌商是涉足供應(yīng)鏈階段最全面的角色，必然是供銷系統(tǒng)中最核心的角色。因此我們從品牌商的職責(zé)開始談。

首先是管理方式更新方面。傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該將電子商務(wù)定義為一套服務(wù)體系，而并不是純粹的另辟一條路，也不是一個(gè)銷貨的渠道。如果將電子商務(wù)簡(jiǎn)單地定義為渠道，那線上一定會(huì)跟線下有沖突。

“一牽扯到渠道的問題，就是利益的問題，所以必須要規(guī)范渠道。在供貨商由不同的主體構(gòu)成的情況下(比如一個(gè)品牌的總代有幾十個(gè))，倘若要求他們都以品牌商的身份去賣，就必須要求他們進(jìn)入到規(guī)范體系內(nèi)，把其他游離的供貨商拉攏在一個(gè)體系下，即價(jià)格—產(chǎn)品體系。”麥佩雨說。

假如傳統(tǒng)企業(yè)自己拿出一批貨做電商，會(huì)出現(xiàn)最終的發(fā)貨還是交由線下代理商操作的現(xiàn)象，產(chǎn)生訂單后逐漸跟各地代理商合作。

但線下按照區(qū)域來分的差異還是很明顯的，而線上無論是官方貨源還是服務(wù)、價(jià)格，都無法最大地差異化，洼地效應(yīng)不會(huì)那么明顯。

而傳統(tǒng)品牌商跟淘品牌還有所不同，“純粹直營(yíng)的傳統(tǒng)品牌還是不多的，基本都會(huì)遵循省代—市代—門店的體系，但是電商一般都會(huì)對(duì)供銷做扁平化要求?！丙溑逵暾f。傳統(tǒng)企業(yè)把O2O模式往下落就會(huì)牽扯到多倉多店，因?yàn)榍缽?fù)雜，而后必然會(huì)發(fā)展為線上扁平化對(duì)抗線下差異化的局面。

因此，如何均衡線上線下渠道也非常重要。

“茶花(某塑料制品品牌)去年靠前次嘗試”雙十一”，一天賣出2萬多件收納箱，但是箱子體積過大，要100車才可以運(yùn)完，如果是單分銷商發(fā)貨，大概在10車過后就不會(huì)再發(fā)貨了。”

而像九牧衛(wèi)浴這種去年銷售額超過1個(gè)億的品牌，其線上的分銷體系跟線下的關(guān)系就是把圖片和數(shù)據(jù)拿到網(wǎng)上賣，然后把線下的代理商融合進(jìn)來。將商品、訂單和服務(wù)進(jìn)行線上線下融合。

目前，九牧已經(jīng)召開了電子商務(wù)啟動(dòng)大會(huì)，準(zhǔn)備把線下76個(gè)總代納入倉儲(chǔ)物流體系，靠前期是10家左右。而麥佩雨稱，目前做得比較好的省代線上分銷是361度，每筆訂單最終會(huì)落到每一個(gè)分銷商發(fā)貨。

管理權(quán)交還給品牌商后，供貨商、分銷商，讓線下的商場(chǎng)和專賣店跟線上的專賣店與分銷店的差異沒有地域那么大。

“比如虎都男裝在成都送洗衣券，就可以通過提高價(jià)格來做這個(gè)事情，但是線上就不能有這么大的價(jià)格差異，比較透明。因此需要線下通過其他手段來彌補(bǔ)?！?

其次是要求品牌商對(duì)全鏈路供應(yīng)鏈上的各環(huán)節(jié)控制力加強(qiáng)。

“比如早先所謂的ERP管理就是訂單處理過程，大部分都是單店鋪和單倉。就像所謂的CRM就是**短信和郵件，所謂的BI就是在新品發(fā)布的時(shí)候?qū)Ξa(chǎn)品的分析。”麥佩雨說。

對(duì)于訂單履行過程中的不透明性，有一組數(shù)據(jù)表明，因?yàn)檫^程無法跟蹤而造成的投訴占比為15%，未按時(shí)發(fā)貨而造成的詢盤大約占7%。

目前，電子商務(wù)領(lǐng)域的全網(wǎng)退貨率大約是3%，換貨率大約是1.2%。大約有30%的訂單有備注，但是需要通過人工進(jìn)行處理。

由于多種身份電商經(jīng)營(yíng)體的加入，并且采用的營(yíng)銷方式多種多樣，也導(dǎo)致財(cái)務(wù)方面出現(xiàn)預(yù)付款、限制付款、即時(shí)付款等多種結(jié)算方式，財(cái)務(wù)對(duì)賬變得更復(fù)雜。而商品的分銷方式也多種多樣，有按平臺(tái)的授權(quán)，有按產(chǎn)品的授權(quán)，有按品類的授權(quán)，還有按產(chǎn)品線的授權(quán)，供銷平臺(tái)的物流和資金流的復(fù)雜程度極高。

物流倉儲(chǔ)的結(jié)算方式也不同，會(huì)出現(xiàn)供應(yīng)價(jià)與零售價(jià)的差別。

因此天貓供銷平臺(tái)的建立，僅僅是規(guī)范B2C市場(chǎng)的靠前步拓展。“它那樣的供銷平臺(tái)確實(shí)符合品牌的發(fā)展需要，而且是多渠道的，像更喜歡供貨的傳統(tǒng)企業(yè)，就把銷貨的任務(wù)交由渠道，一個(gè)1+N+N+X的渠道模式。”