不過，三年來最大挑戰(zhàn)并不在此—在過去25年中，高姿曾一度輝煌，后幾經(jīng)易手，立白集團2006年收購時，高姿已處于低谷。立白集團先后高價聘請總經(jīng)理重振高姿，雖然高姿有了起色，但與立白巨大的投入相比，高姿的發(fā)展還是太慢了。

陳丹霞篤信佛教，采訪時，特意選擇了珠江邊的一家茶社。“我很少呆在辦公室，我通常一邊做著自己喜歡的事情，一邊就把公事處理了?！标惖は夹χf。

這個開場白符合公眾對一個富二代年輕高管的想象：成功手到擒來。表面看的確如此，自2008年5月接手現(xiàn)任職務(wù)以來，陳用3年時間初步使高姿成為化妝品業(yè)的領(lǐng)導者。在外界看來，作為中國日化航母、高姿品牌母公司—立白集團創(chuàng)始人的女兒，獲得這份成績擁有得天獨厚的優(yōu)勢。

唯有陳內(nèi)心清楚，摘掉“富二代”的標簽，需付出多少努力。

不過，三年來最大挑戰(zhàn)并不在此—在過去25年中，高姿曾一度輝煌，后幾經(jīng)易手，立白集團2006年收購時，高姿已處于低谷。立白集團先后高價聘請總經(jīng)理重振高姿，雖然高姿有了起色，但與立白巨大的投入相比，高姿的發(fā)展還是太慢了。

陳丹霞接手之際，高姿的總經(jīng)理已連續(xù)換了3個，論行業(yè)資格，他們都是行業(yè)內(nèi)的出色的/卓越的/優(yōu)異的/杰出的級人物；論輩分，他們都是陳丹霞的父輩了。而外人眼里不過是個剛從澳洲留學歸來的“大小姐”，盡管她憑優(yōu)異的成績獲得悉尼大學市場營銷與戰(zhàn)略管理雙碩士學位，并早已經(jīng)有四年獨立運營整個公司的海內(nèi)外工作經(jīng)驗，但和前幾任總經(jīng)理相對比，她實在太年輕了。

對于讓陳丹霞接盤，立白集團內(nèi)部也有不同的看法，除了幾個點名要她出馬的人之外，其他所有人幾乎都不看好，甚至高姿的員工對這個即將抵達的總經(jīng)理也充滿質(zhì)疑。

陳丹霞要如何重振高姿？

從與員工廣泛的交談中她明白，做好“人”的工作是成功的關(guān)鍵。

陳丹霞接手時，高姿內(nèi)部已有五股人馬—有收購后總部空降過去的一批子弟兵；有在高姿服務(wù)超過十年的老員工；還有前三任總經(jīng)理帶去的行業(yè)精英們。在大家理念不同的情況下，公司就像一盤散沙，如何讓所有高姿人能更快、更好地融合到一起，發(fā)揮各自優(yōu)勢，打造團隊凝聚力是陳丹霞面臨的最大管理難題。

陳丹霞的成長過程與立白的發(fā)展同步，深諳企業(yè)文化。就任后，她的首要任務(wù)是將立白總部強大、包容的企業(yè)文化精髓傳達給高姿人，讓大家用自己認為正確或感覺良好的方式來接受、呈現(xiàn)，讓高姿的老員工也感覺到被尊重。如此一來，隔閡逐步消除，切實改善工作氛?圍。

立白集團在百貨商場的渠道上很有優(yōu)勢，收購高姿后，本來決定繼續(xù)深耕百貨商場渠道，而陳丹霞原來在立白掌管的也是一些高端化妝品和國外市場的業(yè)務(wù)，對中國專營店渠道和市場不甚了解。但此時，陳丹霞卻開始重點發(fā)展專營店了。這是因為，她意識到這是中國化妝品市場發(fā)展最快的一個渠道，這個決定在2009年化妝品危機年讓整個高姿的生意逆勢上揚，同比增長100%以上，并成功實現(xiàn)了接手以來連續(xù)三年翻番的業(yè)績。

高姿曾經(jīng)定位比較高端，陳丹霞接手前，高姿的銷售渠道非常單一—只做商場專柜。2008年的金融海嘯對化妝品行業(yè)的影響很大，市場購買力下降；但同時，她發(fā)現(xiàn)整個行業(yè)的的競爭趨白熱化，競爭門坎在提高，化妝品企業(yè)的運營成本增長快速，行業(yè)很多企業(yè)的經(jīng)營利潤已經(jīng)見底，面臨洗牌。

在她看來，從某種程度上來說，如果中國品牌在這個時候能夠?qū)⑵放谱龊?，保證品質(zhì)，保持原有的價格優(yōu)勢，就會獲得巨大的發(fā)展機會。在充分評估中國化妝品產(chǎn)業(yè)環(huán)境與渠道現(xiàn)狀后，陳丹霞調(diào)整了原來的渠道策略與品牌定位，開始大力投入開發(fā)專賣店這個當時發(fā)展速度最快的化妝品渠道，之后又拓寬了大賣場，實行多條渠道并進的方式。

除了渠道拓展，陳丹霞還對公司管理架構(gòu)進行了徹底顛覆。

作為一個有25年歷史的企業(yè)，高姿的規(guī)模雖然只是中等的，但其很多管理方式已經(jīng)跨國公司化—管理太過繁雜、流程緩慢。陳丹霞接手后發(fā)現(xiàn)，一個小小的終端促銷活動，要層層上報，歷經(jīng)10多人簽字，短則10天、長則數(shù)月才能最終執(zhí)行。對于一個急需快速成長的中小企業(yè)來說，這種所謂的成熟的管理體系顯然是不適合?的。

于是，陳丹霞把管理環(huán)節(jié)中的許多層級大刀闊斧地砍掉了—她要與一線進行最短距離的溝通，現(xiàn)在高姿的管理架構(gòu)非常簡單—陳丹霞直接管理幾個部門長，部門長直接管理部門的業(yè)務(wù)。她一個部門一個部門地仔細把所有操作流程進行了梳理，盡量減少中間溝通環(huán)節(jié)又做到了有效監(jiān)控與執(zhí)行。

陳丹霞也在高姿的管理中運用了大量信息技術(shù)。高姿有一些服務(wù)十多年的督導，都是媽媽級的人物了，業(yè)績很棒但不會使用電腦、不會做PPT，她們的報表都是手寫的。陳丹霞給每個督導都配備了筆記本電腦，并建立和完善了內(nèi)外部培訓機制。

另一方面，高姿也針對消費者需求開發(fā)了系列新品。高姿把市場定位在25歲-45歲的熟齡肌膚，提倡健康、優(yōu)雅的生活態(tài)度。這部分人群對化妝品品質(zhì)的要求尤為嚴格，這也是可持續(xù)發(fā)展的大品牌的必備條件。在產(chǎn)品開發(fā)上，高姿充分利用了立白集團的平臺資源，立白擁有世界先進的實驗室與博士后流動站，可以獨立地進行新品研發(fā)，這是其它品牌很難做到的。

效果立竿見影。三年來，高姿年銷售增速都超過100%。現(xiàn)在在全國有500多間商場專柜、4000多家專賣店，同時進入各大國際賣場。今年初，高姿開始進入華南市場。

陳丹霞是個很有緊迫感的人，在高姿高歌猛進了3年后，她認為，接下來最重要的事情是如何讓公司保持高度團結(jié)、創(chuàng)新的精神，繼續(xù)創(chuàng)造更好的業(yè)績。連續(xù)三年的業(yè)績翻番已經(jīng)讓這個團隊有些許驕傲了，她會注意給大家一些緊迫感和危機感，通過公司內(nèi)部的良性競爭、績效考核，讓團隊保持持續(xù)活力。

雖然身為富二代，但父親并不驕縱陳丹霞，而是讓她自己多去摸爬滾打，有時候即使父親知道她做的是錯的也不去制止，目的是讓她自己體會。因此，陳丹霞從小吃的苦頭不少，比如出外求學就不是一帆風順的。

陳丹霞對高姿的未來有著清晰的描述。她計劃若干年后將高姿帶到資本市場，這也是她當時愿意接這個盤的原因之一，但具體什么時候上市、以什么樣的方式上市，目前她并未多提，只是強調(diào)不管最終是否進入資本市場，一個有持續(xù)發(fā)展優(yōu)勢并利潤良好的公司最重?要。

而一旦高姿成功上市，陳丹霞也將進行自己的職業(yè)轉(zhuǎn)型—成為一位專業(yè)投資人，這與她對自己的發(fā)展規(guī)劃是相符的，其實陳丹霞對投資蠻有興趣。剛畢業(yè)時，陳丹霞是有機會直接做投資的，但她覺得還是要先做一做實業(yè)，這樣，做投資時，會更容易看到一些本質(zhì)的東西。