2014年上半年，中國的男裝上市公司開始重蹈運動用品行業(yè)的覆轍，通過開店帶動業(yè)績增長的***走到了盡頭。雖然收入還勉強維持增長的態(tài)勢，維持利潤規(guī)模卻困難重重。

　　為度過危機，男裝企業(yè)各顯神通。其中，溫州飛出來的“報喜鳥”表現(xiàn)醒目：原本準備大舉擴張門店的報喜鳥嗅到市場中危險的氣息后，在2013年出售了準備建門店的6間商鋪，獲得1.9億元的收入；2014年，報喜鳥繼續(xù)計劃將不超過20個已購置的商鋪（原購置成本合計不超過3億元）出售。而在9月中旬，報喜鳥更是搶先推出了C2B個性化定制業(yè)務(wù)，即客戶在天貓下單，報喜鳥全國900多家專賣店進行業(yè)務(wù)聯(lián)動，300位量體師待命，承諾72小時內(nèi)上門量體，360小時內(nèi)做到貨品交付。

　　這是報喜鳥董事長吳志澤玩的一項顛覆性創(chuàng)新舉措，旨在打造一種沒有服裝庫存的商業(yè)模式。創(chuàng)業(yè)30多年，這個愛折騰的溫州男人，將一家用500元開起的小家庭作坊變成了上市公司。

　　民族的才是世界的，這是吳志澤堅定不移的理念。他認為，如果不把中國的制造業(yè)變成一個完整的生產(chǎn)鏈，而是僅滿足于制造本身的話，中國服裝業(yè)的未來，就僅能依靠“中國制造”掙點辛苦費了。要讓中國服裝業(yè)走向世界！這是吳志澤始終未變的目標(biāo)。

　　開路先鋒

　　10年創(chuàng)業(yè)500元變2000萬元

　　報喜鳥的創(chuàng)業(yè)史，就是吳志澤的“自我革命”經(jīng)歷。

　　吳志澤從來不是一個安于原有模式的守業(yè)者，他喜歡搞一些別人看起來離經(jīng)叛道的事情。1977年，吳志澤高中畢業(yè)，為了生存，同大多數(shù)溫州人—樣，靠著推銷發(fā)卡、表殼、鈕扣等小商品走上了經(jīng)商之路。

　　改革開放后，溫州形成了服裝市場的大氣候，全國的服裝商人都涌向溫州進貨。一時間，溫州出現(xiàn)了幾萬家服裝個體戶，每家基本上都是一個小作坊?？春眠@個機會，1980年吳志澤帶了500元錢和弟弟加入到溫州服裝的大軍去。

　　但與眾不同的是，吳志澤并沒有把眼光放在簡單的衣服制作上面，而是看中了服裝的品牌力量。當(dāng)時，中國商標(biāo)的概念微弱，所有的服裝企業(yè)都是自己生產(chǎn)，商標(biāo)由外國人來做。因為沒有自己的商標(biāo)，大家都生產(chǎn)“夢特嬌”、“啄木鳥”、“鱷魚”。當(dāng)然，他們對夢特嬌的了解，也僅僅停留在知道就是一朵花而已的地步。1987年，國家成立了工商局，開始對知識產(chǎn)權(quán)市場進行規(guī)范。當(dāng)?shù)毓ど叹珠_始查處假冒服裝。吳志澤覺得自己也應(yīng)該有商標(biāo)，“外國人可以做我們?yōu)槭裁床豢梢宰?，我也注冊一個”，于是他就在溫州工商局登記注冊了一個商標(biāo)—嘉利士，成為溫州靠前個注冊服裝的商標(biāo)。當(dāng)時在武漢，整個市場上賣的都是嘉利士，“現(xiàn)在看來很平常，但在當(dāng)時很超前，這樣就變成了別人給你代工，貼你的牌子在做?！眳侵緷苫貞浧饋砣院茏院馈?br />
　　此后，溫州服裝產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了一股注冊商標(biāo)的熱潮，而作為這一潮流的開路先鋒，吳志澤用10年時間賺了2000余萬元。

　　拓荒品牌

　　永不打折“打”開高端市場

　　上世紀90年代，服裝市場由賣方市場進入買方市場，整個服裝市場飽和了。如何使產(chǎn)品進入品牌階段，就成為企業(yè)發(fā)展的當(dāng)務(wù)之急。

　　吳志澤偶然間到國外考察了一圈，猛然發(fā)現(xiàn)同樣質(zhì)地的服裝，人家瑯瑯上口的品牌可以賣3000元，而中國生產(chǎn)的衣服300元都不見得有人買，這件事深深“***”了他。回國后，他仔細琢磨，原來品牌的附加值是如此重要，因此自己也要搞品牌。彼時，吳志澤的納士制衣公司只有2000余萬元資產(chǎn)，自己創(chuàng)一個品牌實在太難。但是創(chuàng)品牌是找死，不創(chuàng)品牌是等死，怎么辦？

　　相同的困惑也在困擾著與納士制衣公司實力相當(dāng)?shù)牧硗鈨蓚€民營服裝企業(yè)—報喜鳥制衣公司和奧斯特制衣公司。1996年3月18日，3家服裝企業(yè)達成一個后來看起來相當(dāng)成功的共識—組建成立浙江報喜鳥服裝集團，這也是溫州靠前家通過自愿聯(lián)合組建的服飾集團。

　　溫州商人有一個傳統(tǒng)觀念：寧當(dāng)雞首不當(dāng)鳳尾，但吳志澤成功地說服了另兩家民營企業(yè)的四位股東走合并之路，“當(dāng)時，溫州的服裝企業(yè)已達2000多家，但是規(guī)模都不大，缺少名牌產(chǎn)品。我勸他們，如果各自單干，資金不夠、技術(shù)不行，很難做大，最后連‘雞首’都沒得做。不如我們聯(lián)合起來，不做‘雞首’做‘龍頭’！”三個公司合并，也就意味著三個品牌湊在一起了。最終，吳志澤選擇了用報喜鳥作新公司的品牌，“從品牌理論來講，品牌背后的支撐點是文化，而溫州土生土長的報喜鳥，就是民族品牌。我用這個民族品牌講故事，底氣就非常足了。 ”

　　1996年到2000年左右，中國服裝品牌正處于向雜牌挑戰(zhàn)的階段，作為中國品牌靠前梯隊的經(jīng)營者，創(chuàng)意雖然伴隨著風(fēng)險，但更容易一鳴驚人。而吳志澤的創(chuàng)意則讓報喜鳥成為一種象征—中國本土最早的高品位男裝。

　　隨后，吳志澤請來了“硬漢”任達華做代言人。當(dāng)初，請明星做形象代言人還是件新鮮事，所以他們的品牌知名度迅速擴大。但1999年，吳志澤又出人意料地推出了一項規(guī)定：報喜鳥全國統(tǒng)一價、永不打折。

　　“那時打折成風(fēng)，報喜鳥居然逆風(fēng)而上，頭三個月基本沒生意，代理商都以為我瘋了。”吳志澤“一意孤行”。但漸漸地，不打折的報喜鳥成為了本土服裝品牌的代名詞，順利打進了高端服裝市場。

　　去家族化

　　報喜鳥翱翔在資本市場

　　企業(yè)蒸蒸日上，吳志澤卻發(fā)現(xiàn)了另一大隱患：家族企業(yè)。原先的幾家企業(yè)幾乎都是家族企業(yè)，夫妻店。這樣的經(jīng)營模式顯然落伍了。

　　吳志澤決意改革，而且首先拿自己人開刀。他辭退了自己的親屬，并制定了報喜鳥的“鐵規(guī)”，靠前條就是，股東的夫人們首先要離開新企業(yè)，與五位大股東有關(guān)聯(lián)的家族成員也要離開。身為公司董事長并且占有公司大部分股份的吳志澤也不希望孩子接自己的班。他說，我的兩個女兒一個要做教授，一個要做律師，我很支持她們。

　　吳志澤一直未停止過“折騰”，2001年報喜鳥成立股份公司，同年完成了股份制改造。2007年8月，報喜鳥在深圳中小板公開上市交易。吳志澤晉身為億萬富豪。

　　這幾年，鞋服市場消費低迷，加上行業(yè)產(chǎn)能相對過剩，企業(yè)普遍承受著庫存的壓力。該如何破局？

　　眼下，吳志澤也開始與時俱進玩起了C2B個性化定制業(yè)務(wù)，旨在打造一種沒有服裝庫存的商業(yè)模式，一次線下個性化服務(wù)嫁接互聯(lián)網(wǎng)的價值鏈再構(gòu)。2014年9月，在國內(nèi)人氣最旺的電商平臺—“天貓商城”，報喜鳥服飾旗艦店正式推出C2B個性化定制業(yè)務(wù)，“無論你在天涯海角，我們72小時內(nèi)都能****?！眳侵緷山榻B，報喜鳥在這項業(yè)務(wù)中設(shè)立了量體師3級響應(yīng)機制(門店級、省會級、總部級)，確保量體個人業(yè)務(wù)開展能覆蓋到全國的每個角落。

　　顯然，吳志澤又下了一步好“棋”：報喜鳥將C2B全品類量體定制的促銷群體，定位在80后、90后年輕消費者，“年輕人習(xí)慣了電商消費，所以我們先瞄準這一目標(biāo)群體，推出了婚慶新郎套餐、全家福套裝、親友團套裝，將潛在的消費者推廣到了新郎的爺爺輩?！?br />
　　年輕消費者是未來的主要客戶群。報喜鳥希望通過電商C2B模式，構(gòu)建起有著龐大用戶群的數(shù)據(jù)庫，借助數(shù)字營銷的大勢，開啟業(yè)務(wù)方式的全新時代。

　　語錄

　　企業(yè)經(jīng)營像打牌一樣，什么時候要出什么牌很重要。

　　順境中賽跑是友誼賽，冬天里的比拼就只能是淘汰賽。

　　做慈善像聽音樂會

做大“報喜鳥”的同時，吳志澤也樂于做慈善事業(yè)。他捐助了十多所“報喜鳥希望小學(xué)”，并在反思：像他這樣的企業(yè)家不是沒有無所圖的純粹善舉。企業(yè)和企業(yè)家做慈善，不可能不存功利之心。因為所處的環(huán)境，皆為凡夫俗子，達不到無忘無我的境界，大家做的就不是慈善了嗎？他笑稱：聽郎朗、看天鵝湖，帶給我們精神上的愉悅和滿足；不能神話慈善事業(yè)。曲高歷來和寡。越是崇高，崇高到高不可攀，就越是很少人能做到。做慈善，也就像聽一場音樂會，帶給我們的同樣是精神上的愉悅和滿足。