以李靜和她的Jplus 為例，李靜作為一個知名的主持人，服裝、化妝品、奢侈品、配飾，這些似乎都在適合的開發(fā)范疇之內(nèi)。當(dāng)時的自有品牌團(tuán)隊選擇了較為擅長的化妝品作為切入品類，判斷的標(biāo)準(zhǔn)只基于一個點(diǎn)：她本人的特征和她粉絲群的特征，并沒有成體系的研究判斷。

　　無論是7月22日新版網(wǎng)站的上線，還是其CEO王立成反復(fù)強(qiáng)調(diào)的“垂直電商不做自有品牌就沒戲”的論斷，消費(fèi)者都不難看出自有品牌在樂蜂網(wǎng)已提升至戰(zhàn)略地位的端倪。

　　李靜、Kevin、小p等明星達(dá)人的光環(huán)，讓自有品牌看上去有著足夠順暢的發(fā)展邏輯。而東方風(fēng)行集團(tuán)達(dá)人美妝事業(yè)部市場部副總經(jīng)理余金華卻感嘆：“之前我們走了很多彎路，直到今年，我們才開始想明白?！?

　　余金華把2013年定義為達(dá)人品牌的元年。

　　達(dá)人品牌的兩個難點(diǎn)

　　實(shí)際上，樂蜂網(wǎng)在2008年底就開始醞釀達(dá)人品牌的項目，2009年正式發(fā)布產(chǎn)品，距離現(xiàn)在已經(jīng)有4年多。

　　靠前個簽約的達(dá)人是東方風(fēng)行的創(chuàng)始人李靜，從開始模糊地推出產(chǎn)品，到摸索整合供應(yīng)鏈，再到做品牌、做營銷，四年多的時間里，東方風(fēng)行集團(tuán)已經(jīng)孕育了11個自有品牌，其中有9個是美妝品牌。

　　根據(jù)這11個品牌的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，余金華把達(dá)人品牌運(yùn)作的整個過程分成了六個階段：首先是達(dá)人品牌研究，再由達(dá)人品牌的個性延伸到商業(yè)品牌的定位，定位完成之后會形成它的三年產(chǎn)品規(guī)劃，然后進(jìn)入產(chǎn)品研發(fā)階段，經(jīng)過10～12個月產(chǎn)品上市，再經(jīng)歷上市前后的營銷推廣，最終根據(jù)用戶反饋?zhàn)龀鱿鄳?yīng)品牌調(diào)整。理想狀態(tài)下，推出一個達(dá)人品牌的時間周期在15～16個月左右。

　　看似簡單的邏輯梳理，東方風(fēng)行的自有品牌卻花了將近五年時間才弄明白。余金華告訴《天下網(wǎng)商·經(jīng)理人》記者，這是因?yàn)檫_(dá)人品牌模式比常規(guī)品牌模式更加復(fù)雜，增加了兩個非常重要的溝通環(huán)節(jié)，這也是他們做自有品牌遇到的兩個最大難點(diǎn)。

　　首先是達(dá)人品牌模式增加了達(dá)人品牌研究到品牌的商業(yè)化過程，這意味著在推出達(dá)人品牌之前，需要對一個大家已經(jīng)形成公共認(rèn)知的人物，進(jìn)行既符合其個人調(diào)性又符合公司能力的產(chǎn)品品類開發(fā)，而這“是相當(dāng)費(fèi)勁的”。

　　以李靜和她的Jplus為例，李靜作為一個知名的主持人，服裝、化妝品、奢侈品、配飾，這些似乎都在適合的開發(fā)范疇之內(nèi)。當(dāng)時的自有品牌團(tuán)隊選擇了較為擅長的化妝品作為切入品類，判斷的標(biāo)準(zhǔn)只基于一個點(diǎn)：她本人的特征和她粉絲群的特征，并沒有成體系的研究判斷。同時，當(dāng)年的供應(yīng)鏈水平也并沒有跟上產(chǎn)品的需求，產(chǎn)品庫存一度高達(dá)9000萬。

　　這次教訓(xùn)告訴樂蜂，達(dá)人特性轉(zhuǎn)化為商業(yè)品牌，中間的匹配度極難保證，品類定位可能不準(zhǔn)。

　　第二個難點(diǎn)在于，達(dá)人品牌的模式本身具有成本高昂的特征。高昂的成本體現(xiàn)在多個方面，首當(dāng)其沖的就是溝通成本。余金華解釋說，有些達(dá)人雖不是娛樂明星，卻在自己的領(lǐng)域頗有建樹，行程非常緊張，“明明是今天就能定的事兒，你要跟達(dá)人老師去約時間，產(chǎn)品需要反復(fù)改，你也就需要反復(fù)敲時間”。另外，達(dá)人對自己品牌產(chǎn)品的要求之高也成了推動產(chǎn)品上市的難點(diǎn)。

　　在一開始，這種矛盾非常突出，一面是在自己領(lǐng)域有三四十年經(jīng)驗(yàn)的達(dá)人斥責(zé)自有品牌團(tuán)隊為什么那么不專業(yè)、實(shí)現(xiàn)不了自己對產(chǎn)品的要求，一面是來自寶潔、資生堂等一線大牌的自有品牌團(tuán)隊，對溝通過程中受到的專業(yè)度質(zhì)疑感到不滿，這一系列矛盾會讓一個品牌產(chǎn)品的上市一再推遲，很多來自業(yè)內(nèi)的供應(yīng)鏈高手也往往在公司做不了一年。

　　樂蜂網(wǎng)副總裁尹娜舉了一個例子，護(hù)膚達(dá)人Kevin一直想做一個自己的品牌，光是花在配方調(diào)配上的時間就用了三年。

　　但余金華的看法更為樂觀——他認(rèn)為，雖然之前在供應(yīng)鏈上經(jīng)常滿足不了達(dá)人的高要求，但是至少間接保證了自有品牌的良好品質(zhì)，是難點(diǎn)也是優(yōu)點(diǎn)。他還無比感慨地談起做自有品牌最難的兩個部門就是供應(yīng)鏈和市場，“達(dá)人老師在自己的領(lǐng)域里摸爬滾打，最好的東西都見識到了，他跟你說我要這個，這個供應(yīng)鏈一定不好做；同時，他們經(jīng)常出席市面上一些大牌的活動，我們做的東西，他會告訴你腔調(diào)跟他的想象差很遠(yuǎn)?！?

　　自有品牌自立門戶

　　余金華一邊總結(jié)著達(dá)人模式的兩大難點(diǎn)，一邊細(xì)數(shù)著品牌、供應(yīng)鏈、市場等各個環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)變，當(dāng)記者問及這條路是如何想明白的時候，他說不僅是因?yàn)榍皫啄甑匿亯|，關(guān)鍵是集團(tuán)業(yè)務(wù)分拆帶來的清晰化發(fā)展。

　　2012年下半年，東方風(fēng)行集團(tuán)旗下分成了三塊主要業(yè)務(wù)——一是奠定集團(tuán)基因的傳媒業(yè)務(wù)，二是電子商務(wù)平臺樂蜂網(wǎng)，第三塊就是以靜佳為代表的自有品牌業(yè)務(wù)。

　　對自有品牌而言，最明顯的變化莫過于從樂蜂網(wǎng)脫離，單獨(dú)成立公司。

　　戰(zhàn)略上看，這是公司高層對資源的一次梳理，從業(yè)務(wù)上來說，分拆顯得是一次自然而然的、化解業(yè)務(wù)矛盾的過程。也正是這樣的獨(dú)立，讓自有品牌有了體系化的運(yùn)營和成長。

　　余金華還記得自己在2011年進(jìn)公司的時候，光是自有品牌的團(tuán)隊就有15個之多，因?yàn)檎w思路并不清晰，團(tuán)隊分工非常細(xì)，看上去被切割得四分五裂。光是市場負(fù)責(zé)人就有三個，業(yè)務(wù)打架時常出現(xiàn)。

　　而現(xiàn)在，專門負(fù)責(zé)自有品牌的團(tuán)隊被縮編到了四個：供應(yīng)鏈、市場、銷售、品牌，并逐步在公司達(dá)成了共識，這才是一個清晰的做品牌的架構(gòu)。

　　獨(dú)立之后，自有品牌與樂蜂網(wǎng)的關(guān)系也在發(fā)生著變化。就促銷這一職能來說，最開始的時候，樂蜂網(wǎng)有主管促銷的部門，負(fù)責(zé)所有在樂蜂網(wǎng)上進(jìn)行的促銷，既包括代理品牌也包括自有品牌；分拆之后，樂蜂網(wǎng)與自有品牌各自有了自己的促銷團(tuán)隊，但搶公共資源的情況還是時有發(fā)生；最后，自有品牌把這部分職能還給樂蜂網(wǎng)，身份變成了供應(yīng)商。

　　至此，自有品牌可以稱作是一個化妝品品牌的開發(fā)運(yùn)作公司，開始與集團(tuán)內(nèi)的傳媒、電商共存。

　　如虎添翼的是，為了化解與達(dá)人間的溝通難題，東方風(fēng)行集團(tuán)在今年年初成立了達(dá)人運(yùn)營部，由集團(tuán)的VP尹娜領(lǐng)銜——她曾是新***性頻道主編。

　　尹娜這樣分析達(dá)人運(yùn)營部對自有品牌的支持，首先整個東方風(fēng)行集團(tuán)有媒體的基因，他們擅長去解讀明星身上的某些特質(zhì)，“有些達(dá)人看似不是明星，但是在溝通過程中卻很有藝人的范兒”；其次，對于明星達(dá)人的所有對外推廣，他們需要這樣一個成體系的東西，簽約之前的各類研究能給自有品牌做市場定位一個非常好的參考。